Tú no me asustas, ¡soy restaurantero!

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XAVIER ‘XAVI’ FLORES

Ser dueño de un restaurante no es para los débiles de corazón. Estos tipos de negocios requieren mucha mano de obra, son exigentes y costosos. Hay un viejo chiste entre los veteranos de la industria que dice:

«¿Quieres tener un millón de dólares como restaurantero? ¡Fácil! Empieza con cinco millones, abre un restaurante y espera tres meses.»

También está implícito el segundo chiste de que, si esperas un poco más, ni siquiera tendrás ese millón. ¿Cómo decide alguien que es una buena idea tener un restaurante?

Bueno, hay buenas razones para hacerlo, pero honestamente, hacerse rico no es una de ellas.

PRIMERO, HAGAMOS CUENTAS

Un vistazo inicial a las tasas de resultados de operaciones de un restaurante típico es suficiente para disuadir a la mayoría de los empresarios de montar uno. Empecemos por los ingresos, que es cuánto gastan quienes lo frecuentan. Divida uno por otro y tendrá un «cheque promedio por comensal». Los dos lados del espectro son un gran volumen de clientes con una cuenta promedio baja («food trucks» o camiones de comida, puestos de comida rápida, mostradores de cafetería, etc.) o un volumen bajo en comensales con cuentas promedio altas (restaurantes de alta cocina, de cortes finos de carne, etc.). Debido a que, por lo general, los periodos de comida se limitan a determinadas horas del día, un gran volumen de comensales implica que las personas pasan menos tiempo en el restaurante, y lo contrario también es ampliamente aceptado como un hecho en toda la industria.

El costo de la comida en sí, utilizada para preparar todos los platillos, oscila entre el 18% (generalmente en las pizzerías) y cerca del 30% (en los elegantes restaurantes de mariscos o carnes). Las bebidas alcohólicas (cerveza, vino, cócteles) tienen un costo de entre el 15% y el 28%, en promedio. A los restaurantes de alto nivel les gusta tomarse la molestia de servir bebidas alcohólicas principalmente porque ayuda a mejorar los márgenes; el maridaje con los alimentos es una bonita consecuencia más que una motivación entre muchos profesionales de la industria.

La mano de obra es una parte muy cara del funcionamiento diario de un restaurante. Los camareros, al menos en América del Norte, dependen de las propinas para ganar un salario digno, ya que la compensación básica es generalmente baja. El personal de cocina, en cambio, no siempre se puede dar el lujo de redistribuir las propinas y sus compensaciones son un poco mejores, pero no siempre mucho. Independientemente, debido a que se requiere una gran cantidad de trabajo para preparar y servir comidas, los restaurantes generalmente requieren muchas horas de trabajo, o sea, más personas y pagándoles poco. Cuanto más fresca es la comida, más horas de trabajo se realizan al mismo tiempo: es decir, más personas trabajan en la cocina y el comedor a la vez.

El gasto de alquiler por sí solo suele representar al menos entre el 17% y el 19% de los ingresos. Una vez que se agregan los servicios públicos, las licencias y los permisos, estos costos pueden convertirse fácilmente en el 25% de la facturación total. Para ponerlo en perspectiva, si operas un restaurante, los ingresos generados durante los primeros cinco días de cada mes van a cubrir sólo al alquiler. Durante los próximos 2.5 días, se trabaja para pagar la electricidad, el gas, el agua y los distintos permisos gubernamentales.

Cuando escucho a un cliente decirme que no puede pagar más por una licencia de licor porque se arruinaría, tiendo a creerlo sólo porque sé que los márgenes son muy delgados, pero también les digo que la raíz de su problema está realmente en otro lugar del negocio que está siendo mal administrado, y no en el precio del permiso.

Los chefs de lujo o los establecimientos franquiciados generalmente pagan entre el 3% y el 5% de sus ingresos por esos derechos de nombre. Al final, un restaurante bajo una gestión competente puede esperar obtener entre un 10% y un 15% de beneficios. Mucho trabajo por un pequeño margen y que, por lo general, debe hacerse con una sonrisa. No es de extrañar por qué no todo el mundo está hecho para ser restaurantero. Se necesita un tipo especial de gente.

Márgenes tan pequeños son también la razón por la que este segmento de la industria de servicios se ha visto afectado de manera tan desproporcionada por esta pandemia. En las épocas generalmente buenas, sólo se necesitaban unos pocos pasos en falso para que un restaurante estuviera en aprietos. Sin embargo, esta crisis también ha dado a algunos emprendedores innovadores ideas para cambiar, trastornar y mejorar el antiguo modelo de negocio, con algunos resultados mixtos hasta ahora, pero mejorando. Los tres principales impulsores del cambio actual se basan en eficiencias tecnológicas, maximización de espacios y diferenciación de la entrega.

TAMBIÉN HAY UNA APLICACIÓN PARA ESO …

En uno de mis temas favoritos, la tecnología, estamos viendo una avalancha de tecnologías que compilan, agregan y extraen datos de múltiples fuentes que dan como resultado un mejor marketing, control de porciones, diseño de menús y mejoras en gastos generales.

Los datos de los vecindarios ahora ayudan a descubrir tendencias en gustos y sabores (cocinas étnicas, orgánicas, con restricciones dietéticas); impulsan diseños de menú efectivos que simplifican los ingredientes básicos para una compra más eficiente; evalúan el tamaño de las porciones que minimizan el desperdicio; e incluso simplifican el trabajo administrativo, ahorrando cargos por contabilidad, recursos humanos o tasas a tarjetas de crédito. Cuanto más sepa el restaurantero acerca de su clientela, más eficiente puede llegar a ser su operación sin sacrificar necesariamente el personal que atiende a los comensales.

¿CREES EN LOS FANTASMAS?

Otro fenómeno muy interesante que se está produciendo, sobre todo en grandes áreas urbanas, es la optimización de espacios. El repentino aumento de la demanda de entrega significó que los pedidos ya no estaban limitados por la hora del día. Muchos operadores inteligentes han creado «cocinas fantasmas», que dan servicio a otros restaurantes durante sus períodos libres.

Esto significa que un restaurante que antes sólo estaba abierto para el almuerzo, ahora subarrienda su espacio durante las mañanas, las tardes y algunos incluso durante la noche a otros operadores de restaurantes virtuales, con servicio de entrega mayoritaria o exclusivamente. Un aumento marginal de personal, principalmente en cocina, genera una afluencia de pedidos e ingresos sin un correspondiente crecimiento geométrico en otros gastos operativos.

RÁPIDO, BUENO O BARATO: ¿ELIGE TRES?

Finalmente, entrega. Una buena razón para salir a un restaurante es la experiencia. Para la mayoría de los restaurantes, la entrega había sido hasta hace poco una ocurrencia tardía.

Y, francamente, la calidad y la estética de la comida casi nunca fue tan buena en la entrega como en la cena en el mismo restaurante. Esa realidad también se está convirtiendo rápidamente en un diferenciador, ya que los operadores se dan cuenta de la creciente importancia de cómo llega la comida para mantener una ventaja sobre la competencia.

Desde los envases que mejoran la presentación de los platos hasta los métodos de cocción y la consideración de la distancia de viaje hasta el consumidor final, todo está siendo evaluado de manera competitiva. El objetivo final es brindar una experiencia de entrega que sea tan buena como una cena en el restaurante.

La industria de los restaurantes está evolucionando frente a nuestros propios ojos, en algunos lugares lo hace tan rápido que podríamos perdérnosla si parpadeamos. Sin embargo, el principal desafío sigue siendo poder pasar por todos estos cambios sin dejar de ser un negocio moderadamente rentable. Es poco probable que la industria se vuelva en dónde hacerse rico. En lugar de eso, seguirá atrayendo a aquellos cuya pasión por el servicio, la innovación y la comida supera a todo lo demás. Y para ser honesto, así es como yo también lo prefiero. ¡Buen provecho!

 

Xavier «Xavi» Flores es un ejecutivo hotelero y de finanzas inmobiliarias, y actualmente es socio y asesor de SevenTrainVentures, una empresa de inversión y desarrollo a startups y micro-emprendedores con enfoque en tecnologías aplicadas. Xavi es Licenciado en administración de empresas turísticas por la Universidad de Houston, en Texas, y obtuvo un MBA de ESADE Business School en Barcelona, España. Él es originario de Chetumal, Quintana Roo, y reside actualmente en Nueva York.