XAVIER “XAVI” FLORES
El paseo en bicicleta más largo que he hecho se suponía que sería de 72 millas o 116 kilómetros. Esto fue hace unos 20 años. Esos días, mi rutina de ejercicios incluía tres días de natación, algunos días más de levantamiento de pesas en el gimnasio, correr y andar en bicicleta un total de 100 millas (161 kilómetros) cada semana, con al menos un día a la semana de 50 millas (80 kilómetros) en una sola sesión, con poco tiempo para descansar y recuperarse entre la semana. Nunca. La resistencia y la fuerza bruta se sobreponían a la disciplina y la técnica.
HAMARTIA
En ese momento, yo tenía 20 años menos –¡por supuesto!– pero también estaba en muy buena forma, aunque había estado haciendo eso solamente por poco más de un año. Yo era un triatleta con sueños de convertirme en un contendiente de Iron Man. Y debido a que era joven y estaba increíblemente en forma, también era soberbio y me consideraba casi irrompible. Hasta el día de ese largo paseo en bicicleta. En la marca de las 70 millas (113 kilómetros), mi rodilla derecha comenzó a fallar. Podía sentir que el dolor comenzaba a crecer. Podía sentir mis tendones cuando de repente se sobrecalentaron. Estaba tan cerca de la línea de meta que pensé que podía llegar a ella. Así que lo intenté. No por mucho tiempo. No 100 metros más tarde, el lado prudente de mí tomó el control y me hizo detener, de lo contrario seguramente me habría destruido la rodilla con el esfuerzo.
El ego me dolía mucho más que la rodilla, esperé el transporte regular que llevaba a los que no podían terminar. No importaba si alguien había parado por un problema mecánico, problema de equipo, cansancio, necesidad de atención médica. El camión estaba allí para ayudar a todos y cada uno. Sin juicio de carácter. Sólo una mano amiga para que los ciclistas logren llegar al final de la meta y hacer otro paseo otro día. Me subí al transporte, orgullo, bicicleta y todo.
MYTHOS
El mes pasado, nuestra empresa fue contratada como grupo de trabajo de emergencia, «task force» en inglés, en un hotel que había tenido un rendimiento cada vez más bajo desde el inicio de la pandemia de Covid-19, a principios de 2020. Como suele ser el caso, una convergencia de pasos en falso y un mal momento crearon un efecto de bola de nieve. Eso había arrastrado al hotel de haber sido un punto de referencia local a estar en el equivalente corporativo de «soporte vital». El objetivo del grupo de trabajo era apagar suficientes incendios de emergencia para que el hotel pudiera volver a ponerse de pie y recuperarse lenta pero seguramente, o terminar la operación y prepararla para el cierre. Una encrucijada frecuente en la vida personal y corporativa en todas partes. Incluyéndome a mí mismo. Muchas veces antes. No pude evitar comparar la situación en el hotel en problemas con mi propia experiencia ese día del paseo en bicicleta, que resultó ser mi último paseo largo en más de una década.
El hotel en sí se diseñó a principios de la década de 1970, luego se expandió en la década de 1990 y se vendió a un grupo de inversores en algún momento en el 2017-2018. Tenía alrededor de 300 habitaciones y amplios espacios para reuniones; está ubicado en un destino turístico muy popular en el este de los EE. UU. y, por lo tanto, las visitas y la ocupación generalmente no son un problema. La maldición de estar en algún lugar donde la demanda es abundante. La parte complicada es que la abundancia atrae más oferta, en este caso, más hoteles al área. El resultado natural es una «carrera armamentista» comercial seguida de una «guerra de precios», donde las propiedades más antiguas tienden a perder a menos que puedan encontrar un nicho único. Para el hotel, ese nicho eran los eventos: presentaba espacios de reunión muy agradables y versátiles, donde se podían realizar conferencias, bodas, convenciones y similares. Estaba, a simple vista, haciéndolo bastante bien. Pero competir aún no era fácil. El hotel necesitaba tener una estrategia clara, un personal leal y el compromiso de sus nuevos propietarios de invertir para mantener la propiedad en buen estado y en buenas condiciones de funcionamiento. En otras palabras, disciplina corporativa más allá de la buena apariencia o la fuerza bruta.
ANAGNORISIS
Aparentemente, los nuevos dueños no tenían tal disciplina corporativa. Estos propietarios habían adquirido la propiedad porque era un activo generador de renta y no le dieron el cuidado suficiente aparte del capital para mejorarla. Emitir cheques sin prestar mucha atención inicialmente a cuál sería la estrategia correcta. Como si pensaran que un cheque lo suficientemente grande podría resolver todos los problemas.
La anagnórisis es la transición gradual de la ignorancia al conocimiento. Este concepto está bellamente ejemplificado en las tragedias aristotélicas, donde los personajes principales pasan de una etapa inicial de inocencia hacia el desarrollo de la conciencia de su propia existencia. De igual manera, los dueños de este hotel iniciaron su aventura asumiendo inocentemente que tener un hotel en su cartera mixta de empresas en otras industrias sería tan simple como girar cheques y tener llamadas mensuales con el gerente general. Al igual que yo solía creer que simplemente andar duro y en distancias cada vez más largas me convertiría en un Iron Man. Hasta que llegó el Covid-19. Hasta que casi me reventé la rodilla.
PERIPETEIA
El punto de inflexión de una historia cuando las circunstancias cambian, a menudo repentinamente, se conoce como peripecia, o «peripeteia» en griego clássico. Es entonces cuando el protagonista de la tragedia se enfrenta a la realidad y debe actuar. El momento de «¡Ay Chihuahua!». Pero los momentos de «¡Ay Chihuahua!» rara vez sólo aparecen. También se desarrollan en el tiempo, en paralelo a la anagnórisis de una historia, hasta que finalmente toman forma. Para el hotel, fue que la planificación inadecuada de una remodelación subsecuente a la compra-venta que dio prioridad a mejoras exteriores, como alfombra nueva, pintura fresca, pisos nuevos, muebles nuevos en los cuartos de huéspedes antes de la actualización de tuberías, reemplazo de unidades de aire acondicionado, equipo de cocina nuevo, etc. Idealmente, todo esto se hace en paralelo; pero para ahorrar dinero, el plan cortó algunos atajos, retrasó las reparaciones de infraestructura necesarias y, lo que es más importante, no tenía contratos sólidos. Cuando llegó Covid-19, el hotel se quedó con la mitad de las habitaciones fuera de servicio (principalmente debido a baños con fugas y unidades de aire acondicionado que no funcionaban) y una cocina sin equipo, ya que el viejo fue llevado antes del nuevo haber sido comprado. El hotel perdió rápidamente su capacidad para asegurar grupos y no pudo abrir sus tres restaurantes recientemente renovados. Se convirtió en una opción poco atractiva para los visitantes, lo que llevó a tener que descontar las tarifas para obtener al menos algo de ocupación. Los bajos ingresos significan tener que recortar personal y no poder pagar regularmente a los proveedores a tiempo o incluso realizar el mantenimiento continuo de la propiedad.
Para mí, la peripecia vino en forma de una rodilla lesionada. La repentina comprensión de que debería haber incorporado suficiente descanso en mis rutinas, que desarrollar fuerza y resistencia es mucho más que simplemente hacer más cada vez. Quería decir que tenía que hacerlo mejor cada vez. Más inteligente cada vez. Y también saber cuándo es el momento de dejarlo, para volver algún día. Tener un buen entrenador para la técnica adecuada y también pedir ayuda podría ser, y generalmente lo es, de gran utilidad para desarrollar la disciplina. Estos dos últimos los había ignorado descaradamente hasta entonces.
LUSIS
Cuando llegué al hotel, la instrucción fue simple: serle útil al gerente general. Ayudar a que delegue las múltiples tareas que consumen mucho tiempo y que le impiden cumplir con su función, con tener voz y actuar. Despejarle el camino de pequeñas cosas, para que pueda lidiar con la propia peripecia del hotel y elaborar un nuevo plan, basado en la nueva realidad del hotel. Incluso si ese plan fuera cerrar, puede hacerse con dignidad.
Me tomó dos años de descanso del ejercicio, luego un par más de actividades moderadas y de bajo impacto, para finalmente dejar de sentir dolor en la rodilla. Pasaron muchos años más antes de que pudiera andar en bicicleta de nuevo, y cuando finalmente lo hice, presté mucha atención a la técnica y escuché a mi propio cuerpo, en lugar de empujarlo hasta el punto de ruptura. También escuché a los expertos y aprendí a pedir ayuda. Y aunque es posible que nunca más pueda convertirme en un Iron Man, hoy soy un ciclista y atleta mucho mejor que entonces, cuando era más joven y estaba absolutamente en mejor forma. Mi anagnórisis, al igual que la del hotel, tuvo que pasar por el dolor de casi romperse para volver a levantarse, con un nuevo plan diseñado para la resistencia.
En cuanto al hotel, también pudimos evitar que cerrara. El camino que trazamos hacia la recuperación no será simple, pero sin duda será una propiedad mejor operada que si hubiera sido el resultado de buenos tiempos.
Xavier «Xavi» Flores es un ejecutivo hotelero y de finanzas inmobiliarias, y actualmente es socio, co-inversor y asesor técnico en SevenTrainVentures, una empresa de inversión de capital riesgo y desarrollo a startups y micro-emprendedores con enfoque en tecnologías de inteligencia artificial aplicadas, con sede en Nueva York. Xavi es Licenciado en administración de empresas turísticas por la Universidad de Houston, en Texas, y obtuvo un MBA de ESADE Business School en Barcelona, España. Él es originario de Chetumal, Quintana Roo y reside a tiempo parcial entre México y Estados Unidos.
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